講師料は、以下の通りとさせて戴いております。研修に関するご相談は無料にて受け付けておりますので、電話かメールでご予約の上、弊社までお越し下さい。
１時間 ：１０万円～
半日（３時間）：２０万円～
１日（６時間）：３０万円～
個別の研修講師以外、社内教育・研修体系の（再）構築研修のコンサルティングも行いますので、お気軽にお問い合わせ下さい。
人格や尊厳を傷つける精神的な暴力「モラル・ハラスメント」を知っていますか？一つ一つは暴力と見えない巧みな言葉や態度が特徴で、被害を受け人も「自分が悪いからかも」と思う。だが、家庭や職場で繰り返されれば、うつになったり、休職をせざるを得なくなったり、深刻な事態も。海外では法規制の動きがあり、国内でも被害者の会や支援団体の設立が相次いでいる。
【モラハラ特有のコミュニケーション】
「モラル・ハラスメント 人を傷つけずにはいられない」（イルゴイエンヌ著、紀伊国屋書店より）
● 言いたいことをはっきり言わず、あいまいな言い方でほのめかす
● 考え方や欠点を軽蔑、嘲笑したり、人前で笑いものにしたりする
● 言葉で言ったことを身振りや態度で否定
● ひそかにうわさを流し、出所がわからないようにしながら相手を傷つける
● 顔を見ない、話しかけないなど相手を認めない態度をとる
【モラハラについての相談先】
モラル・ハラスメント被害者同盟 http://www.geocities.jp/moraharadoumei/
こころのサポートセンター・ウィズ http://www5a.biglobe.ne.jp~with3/
すずらん http://geocities.jp/suzuran3n7/
職場のモラル・ハラスメント対策室 http://www.morahara.com/
飲食業界で働いていた首都圏の２０代女性は、経営者のモラハラに悩まされ、半年で仕事を辞めた。
ささいなミスも皆の前で「お前は最低の人間」としかられた。「本当に自分はダメなんじゃないかと、うつのようになってしまって」。しっぱいしたらどうしようと、経営者が近くにいるだけで仕事が手につかなくなった。
町沢メンタルクリニック（千葉県市川市）の町沢静夫院長によると、ある企業の３０代の社員は、異動先でいきなり高度な仕事をさせられたが、周囲もノウハウを教えてくれず、うつ病になって休職したという。
町沢院長は「モラハラの根本には、上下関係や権威を重視する封建的な考え方と、よそ者を排除しようとする村八分的な要素があるのでは」と分析する。
０４年開設のサイト「職場のモラル・ハラスメント対策室」の主宰者によると、アクセス数は１日平均千件を超え、相談には上司からだけでなく同僚間や部下からの例もあるという。
日本労働弁護団で労働相談を担当する棗一郎弁護士は「職場のいじめや嫌がらせは退職の勧奨や強要の手段となっているケースが多く、巧妙化している。うつ病などの精神疾患も問題化している」と指摘。背景には「長時間労働や成果主義の高まりなど、複合的な要因があるのでは」と話す。
厚生労働省によると、各都道府県の労働局や監督署に寄せられた０４年度の民事上の個別労働関係紛争の相談のうち、いじめ・嫌がらせは１万４６６５件で全体の８．１％。０２年度６６２７件、０３年度１万１６９７件と急増している。
フランスの精神科医マリー＝フランス・イルゴイエンヌさんが９８年、「モラル・ハラスメント 人を傷つけずにはいられない」を出してベストセラーになった。続編に「モラル・ハラスメントが人も会社もダメにする」もある（いずれも紀伊国屋書店から訳本が出ている）。
モラハラは「言葉や態度によって巧妙に人の心を傷つける精神的な暴力」として、しだいに相手の精神状態を不安定にし、自殺に追い込むこともあると指摘。加害者の特徴は「自己愛が強く、他人に共感できない人」、被害者は「奉仕的でまじめ。素直で人のことを信じやすい」など。
フランスでは、０２年、労働法に職場のモラハラを規制する条文を導入、事業主にも防止の措置をとる義務が課せられた。違反すれば禁固や罰金の対象になる。
ベルギーでは、０２年、職場の暴力や精神的ハラスメント、セクシュアル・ハラスメントからの保護に関する法律が成立。フィンランドでも同年、労働安全衛生法が改正され、暴力やセクハラ、いじめを含む身体的、心理的暴力が適用の対象となった。
１．メッセージの要約
人事担当者として、コミュニケーションの重要性を認識した経験についてお話したいと思います。まず、典型例の一つとして、「コミュニケーションと離職率の関係」についてお話します。
２．背景
人材不足が顕著になってきた昨今、貴重な人材が会社から流出することを見逃すわけにはいかないわけで、その原因と対策を考えることは重要だと思います。コミュニケーションの観点より、自分の経験を踏まえて、いくつか問題点を指摘したいと思います。
３．問題点の指摘（注目すべきはこの点です）
１）好業績をあげていても、自分の裁量度が少なく、自己の仕事の全体像が見えずに、長時間残業をしている者が多い部署は離職率が高い。
２）同じ年に入社した者（同期入社）単位でみた場合、同期の仲がよく、頻繁に飲み会をやっているような期は、離職する者が少ない。
３）採用時の試験の結果が良い（秀才タイプ）者は、上司や先輩から少し注意を受けただけで、自信を失うなど精神的に脆いケースが多い。
４）教えられる側だけの問題ではなく、教える側にも問題があり、同じ上司の下で複数の若い者が離職するケースがある。
４．判断材料と判断（こんな見方があり、私の意見はこうです。）
１）個人の仕事の裁量度と離職率には正の相関関係があるのではないか。（好業績を挙げている組織はボーナスの額が多くなるが、従業員はお金だけではモチベートされない。残業が多く、コミュニケーションの悪い職場では、優秀な人材は流出してしまう。）
２）インフォーマルな組織のコミュニケーションは結構重要な意味を持つのではないか。（同期ということだけでなく、同じクラブ参加する、同じ趣味をもつ、同じ寮に居住するなどのインフォーマルな繋がりも重要である。）
３）若い世代はダイレクトコミュニケーションで揉まれた経験が少ないのではないか。（上司に少し強く言われただけで自分を見失うケースが報告されているが、特に秀才タイプは要注意である。ストレス耐性の高い人物を採用する。）
４）管理職教育（マネジメント教育）が足りないのではないか？（悪い意味での放任主義が問題で、上司のほうから降りてきて、コミュニケーションをとることも重要である。）
５．メッセージの整理
以上、企業の人材流出防止の観点から、「コミュニケーション」の重要性を再認識。その他コミュニケーションの重要性について、自分の経験から、以下の点を取り上げたいと思います。
１）人事部からのメッセージはなぜ従業員に伝わらないのか
そもそも思想がないということもあるが、想定される様々な反論に対して対応できるようにあたりさわりのない表現になっていることが多い。社内通達文書でも、できる限り情報はオープンにして、わかりやすく強いメッセージを発信することが必要と感じている。
２）個人としてどんなところに気をつけていたのか
個別に相談を受ける場合、とくかく相手からよく聴くこと。（人事は従業員のサポート部門ということで）控えめな対応を心がけている。
相談時は、相手は感情的になっていることも多いので、法律的に杓子定規に処理しようとしないよう気をつけている（恋愛相談、離職相談などの例）。
従業員向けでは、決まったことをいきなり発表するのではなく、進捗状況（プロセス）を開示していくこと（あるいはパブリックコメントを求める）によって、従業員に心の準備期間を与え、少しでも納得してもらうように心がけている。
３）私の元上司（史上最年少の人事部長）のコミュニケーション術
基本的に「メールを出さない、メールには返事をしない。」主義。
こうすることによって、ダイレクトコミュニケーションを図るようにしている。電話もあまり好きではなく、とにかく各部署に出向いて話を聞いている。部下への指示は方向性だけで、誤解のないよう必ず口頭で発する。個人の成果主義を否定、「敵は外（内外の海運会社）にいるのであって、中で（味方同士で）戦っていてはどうしようもない」と、彼が着任する前に導入された人事制度を改変しようとしている。
以 上
]]>（１）職場の「心の病」、３０代で増えてます（２００５年７月２４日付朝日新聞）
職場で、うつ病や神経症など「心の病」にかかっている３０代が増えている――そんな傾向が、労働組合を対象にしたアンケートで浮かんだ。
経済界などでつくる財団法人社会経済生産性本部メンタル・ヘルス研究所が今年２月、無作為抽出をした全国の２３８４の労組を対象に調査、５４３組合から有効回答を得た（回収率２３％）。
それによると、６８．７％の労組が「組合員のここ３年間の『心の病』が増加傾向にある」と回答した。組合規模が大きいほど増加傾向の割合が多かった。
最も多い年齢層としては、半数の組合が３０代を挙げた。組合員が１カ月以上休業している例も６８．１％の組合であった。０３年に実施した時より悪化の傾向にあり、年齢層も４０代から３０代に移った。
原因は「職場の人間関係」が３０．４％で最も多く、「仕事の問題」（１８．６％）が続いた。その背景として半数の組合が「コミュニケーションの希薄化」を挙げた。全体の約３分の２の組合は運動方針に「メンタルヘルスへの取り組み」を掲げ、「検討中」と合わせると８割を超えた。
（２）心の病抱える社員 半数の企業で「増加」（２００５年４月１７日付朝日新聞）
この３年間でうつ病や心身症など心の病を抱える社員が「増加している」と答えた企業が５２％にのぼった。１カ月以上の休職者がいる企業も５０．９％を占めた。 一方、相談体制を整えた企業は約４割、休職後の職場復帰の手順を定めた企業は４分の１にとどまり、対策の遅れも浮き彫りになった。
（財）労務行政研究所によると、調査期間は今年１～２月。上場企業など全国３９５２社を対象に郵送し、２７６社の人事・労務担当者から回答を得た。うつ病やノイローゼ、心身症、人格障害などの精神不調を「メンタルヘルス不全」と定義し、会社に医師の診断書を提出した在職・休職者の有無などを尋ねた。
心の病を抱える社員の最近３年間の増減傾向では、「横ばい」と答えた企業は１８．９％、「減少している」は１．８％にとどまった。従業員１千人以上の大企業に限ると７割が「増加している」と答えた。
「増加」と答えた企業に、特に目立つ年代を聞いたところ（複数回答）、トップは３０代で３９．６％。次いで２０代（２７．６％）、４０代（１８．７％）の順。「年代に関係なく」も３４．３％だった。
その対策（複数回答）については、「心の健康対策を目的とするカウンセリング」と「電話やメールによる相談窓口の設置」がともに４２．４％で最多。病気の早期発見や円滑な職場復帰に必要な「管理職に対するメンタルヘルス教育」の実施は３９．１％で、１千人以上の企業では６割を超えたが、３００人未満では１割に満たなかった。
休職後の対応で、配置転換や短時間勤務など働き方に配慮した職場復帰プログラムを設けているのは２５．５％。自社の対策に５６．９％が「課題がある」と答え、長時間・過重労働の改善や復職の見極めと復職後の支援体制などを挙げた。
（３）２００５年度版「産業人メンタルヘルス白書」（２００５年８月１２日 社会経済生産性本部メンタルヘルス研究所発表 研究調査「長時間労働とメンタルヘルス」）
○ 長時間労働は、過重労働の元凶として声高に叫ばれている。残業対策はメンタルヘルス対策として有効か、 残業を減らす方法はあるのか、「心の定期健康診断（ＪＭＩ）」調査によるデータを通じて検討した。
１．残業対策はメンタルヘルス対策として有効か
残業時間が増えると、以下の状況が見られるため、長時間残業は決して好ましいものではない。
（１）生活習慣を乱す。特に睡眠時間が減る方向にある。
（２）心身の健康尺度は不健康な傾向となる。特に「疲労」は顕著に悪化する。
（３）職場では「仕事への負担感のなさ」が負担感のある方向にふれる。
（４）家族との関係は、残業が６０時間以上になると問題がうかがえる。
（５）自殺念慮も６０時間以上になると増える。
ただし、残業時間だけを頼りにメンタルヘルス対策を行うと、残業時間の少ない 人たちへのメンタルヘルス対策が見落とされがちになり、対策からもれる可能性のあることが懸念される。
２．残業対策は個人に責めを求めるテーマか
長時間残業者を特定し対策を講じることが、結果として本人の意欲を削ぐばかりでなく、罰則としての意味合いを持たないか懸念される。個人責任を過度に追及することは、メンタルヘルス上も好ましくなく、残業規制の達成と引き換えに不調者の増加をもたらしかねない。
３．職場の現状に合った対策を
残業が多いことは基本的に好ましいことではない。しかし一律に残業規制するのではなく、残業の多い理由が意欲の高さのためなのか、職場設計がうまく行っていないためなのか、見極めがまず必要である。
データからは、仕事の範囲・責任が明解になっている職場ほど不調者が少なく、残業時間も少ないという結果が得られている。今後は、職場の現状に合った対策が望まれる。 「一人ひとりが何をやればよいか互いに了解している職場を作ることは、メンタルヘルスにも残業減少にも貢献するのではないか」と指摘している。（了）
近年、経済・産業構造の変化、高齢化が急速に進展する中で、労働者の就労意識の変化や働き方に変化が見られます。厚生労働省が実施した労働者健康状況調査によると、仕事や職業生活に関する強い不安、悩み、ストレスを感じている労働者の割合が増加しています。
このような状況から、厚生労働省では平成１２年８月に、事業場において事業者が行うことが望ましい労働者の心の健康の保持増進のための基本的な措置（メンタルヘルスケア）が適切かつ有効に実施されるため、メンタルヘルスケアの原則的な実施方法について｢事業場における労働者の心の健康づくりのための指針｣を定めました。各事業場においては、実施可能な部分から取り組んでいくことが重要です。
（１）メンタルヘルスケアの基本的考え方
①事業場におけるメンタルヘルスケアの重要性
職場には労働者の力だけでは取り除くことができないストレス要因が存在してい
るため、労働者の取り組みに加えて、事業者が積極的にメンタルヘルスケアを実
施することが重要です。
②メンタルヘルスケアを推進するにあたっての留意事項
イ．心の健康については、その評価は容易ではなく、また、心の健康問題の発生
過程には個人差が大きいこと
ロ．プライバシーの保護及び労働者の意思の尊重に留意すること
ハ．人事労務管理と連携する必要もあること
二．心の健康問題は、家庭・個人生活等職場以外の問題も影響を受けていること
（２）心の健康づくり計画
①心の健康づくり計画の策定
メンタルヘルスケアは、中長期的視点に立って、継続的かつ計画的に行われるこ
とが重要です。このため、事業者には、事業場の心の健康づくりに関する職場の
実態とその問題点を明確にするとともに、その問題点を解決する具体的な方法等
についての基本的な計画（｢心の健康づくり計画｣）を策定することが求められて
います。
②心の健康づくり計画で定める事項
イ．事業場における心の健康づくりの体制の整備に関すること
ロ．事業場における問題点の把握及びメンタルヘルスケアの実施に関すること
ハ．メンタルヘルスケアを行うために必要な人材の確保及び事業場外資源の活用に関すること
二．労働者のプライバシーへの配慮に関すること
ホ．その他労働者の心の健康づくりに必要な措置に関すること
（３）メンタルヘルスケアの具体的進め方
メンタルヘルスケアは、｢セルフケア｣、｢ラインによるケア｣、｢事業場内産業保健ス
タッフ等によるケア｣、｢事業場外資源によるケア｣の４つのケアが継続的かつ計画的
に行われることが必要です。
【セルフケア】・・・労働者自らがストレスや心の健康について理解し、自らのストレスを予防、軽減あるいはこれに対処します。
・労働者は、事業者が実施する施策に基づき、ストレスへの気づき、ストレスへの対処、自発的な相談を行います。
・事業者は、セルフケアに関する教育研修、情報提供及び相談体制の整備を行います。
【ラインによるケア】・・・労働者と日常的に接する管理監督者が、心の健康に関して職場環境等の改善や労働者に対する相談対応を行います。
・管理監督者は、作業環境、作業方法、労働時間等の職場環境等の具体的問題点の把握及び改善を行います。その際、個々の労働者に過度な長時間労働、過重な疲労、心理的負荷、責任等が生じないように配慮します。また、労働者からの自主的な相談に対応します。
・事業者は、管理監督者に対する心の健康に関する研修を実施します。
【事業場内産業保健スタッフ等によるケア】・・・産業医、衛生管理者等の事業場内の健康管理担当者が、事業場の心の健康づくり対策の提言を行うとともに、その推進を担い、また、労働者及び管理監督者を支援します。
・事業場内産業保健スタッフ等は、職場環境等について評価し、管理監督者と協力してその改善を図ります。また、労働者のストレスや心の健康問題を把握し、保健指導、健康相談等を行います。
・専門的な治療を要する労働者に対しては、適切な事業場外資源を紹介するとともに、職場復帰及び職場適応の指導及び支援を行います。
・事業者は、事業場内産業保健スタッフ等に対して、教育研修、知識修得等の機会を提供します。
【事業場外資源によるケア】・・・事業場外の機関及び専門家を活用し、その支援を受けます。
・事業場外資源は、専門的な治療が必要な労働者への対応や、休業中の労働者の職場復帰に関する指導及び支援を行います。
・事業者は、それぞれの役割に応じた事業場外資源を活用します。
【セルフケア】
「ＭＴＯＰ」の導入、社内通達、社内報、従業員対象のセミナー等による啓蒙活動、
新入社員研修時にメンタルヘルスの講習
（参考）「ＭＴＯＰ（メンタル タフネス オリエンテーション プログラム）について」（ ２００３年１２月 社内通達文書より抜粋）
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最近は何かとストレスが溜まることが多く、“自分は大丈夫である”と考えていても知らないところで精神的ダメージが増大していた、ということが多くなってきているのではないでしょうか。現在、うつ病は生涯の罹患率が１５パーセント、また３人に１人はうつ症状と言われており、もはや“心のかぜ”といった誰にでも起こりうる状況になっていると言っても過言ではありません。体の健康診断は定期的に実施しているように、心の健康診断の実施も必要性が高まっています。
そこで、自分のために自身で定期的に自己の精神状態を把握できるよう、自らストレスや心の健康に ついて理解し、自らのストレスを予防、軽減する為のサポートができるサービスとして、（株）ライフバランスマネジメントが提供するMTOP(=MENTAL TOUGHNESS ORIENTATION PROGRAM)をご紹介します。
このサービスではインターネットによるストレスチェックテストにより、自身のストレスの状況分析ができるようになっています。また、職業上のプレッシャーやストレスに対する精神的免疫力（＝メンタルタフネス）を自ら強化できるよう開発されたEラーニングのプログラム「ストレス耐性を強化しよう！」も付属しています。
具体的な中身ですが、次の(1)～(3)のメニューが用意されています。
① MTチェッカー（ストレスチェック）
75の項目から、現在のメンタルコンディションのチェックを行います。ストレスの原因、影響、耐性（＝メンタルタフネス）といった観点から毎月1回、定期的に測定していただきます。所要時間は約10分です。
② ストレス状況（現在のストレス状況）
MTチェッカーによる結果を、グラフやマップで定量的に自己分析できます。過去6ヶ月間の経年変化も 併せて自己管理していただきます。
③ ストレス予防対策
セルフケアコーナーメンタルへルスの情報、息抜きのコンテンツ、Eラーニングから構成されています。相談コーナーにわが社の相談窓口が掲載されています。
このようにMTOPでは様々な機能が用意されておりますので、皆様方が手軽に「心の健康状態」を把握でき、ストレスの早期的な「気づき」に有効であると思いますが、これだけでは職場のメンタルヘルス対策は万全ではありません。管理職を対象としたメンタルヘルス対策セミナーの開催、また、アクティブリスニング、アサーション或いはコーチングなどのコミュニケーションスキル向上のための集合研修をあわせて実施することが必要と思います。
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【ラインによるケア】
管理職研修の実施
①課長研修（２泊３日）のプログラムの一つとして労働基準監督署が作成した資料（パワーポイントにて作成）を基に講義。（講師：人事担当者）
②２００４年２月、部課長を対象にメンタルヘルス対策セミナーを実施。（講師：（株）ライフバランスマネジメント渡部社長）
③海上職では、船機長、一航機を対象に、定期的に研修（講義＋傾聴のロールプレイ）を実施。（講師：日本産業カウンセラー協会所属のカウンセラー）
【事業場内産業保健スタッフ等によるケア】
①健康管理委員会の定期実施
メンバーは、衛生管理者、診療所医師・看護師、健保組合理事、労働組合中央執行委員など。メンタルヘルスに関しても情報交換をしている。
②精神科医による相談窓口開設
社内診療所に月に１回（第１火曜日の午前、完全予約制）精神科医による相談窓口を開設。（情報は診療所の外には出ないようになっている。）
【事業場外資源によるケア】
①外部相談窓口の紹介
ヘルシーダイヤル（保険同人社）：電話による心身の健康相談（無料）、健康保険組合が契約。
日本産業カウンセリング協会：対面のカウンセリング（有料、会社が費用の一部 を負担。相談者の名前等はわからない。）
②精神科医との連携
問題が発生したときは、すぐに外部の精神科医に相談できる体制を構築。
（１）リハビリ出勤制度
勤務していた会社では、制度としては明文化されていないが、実際には本人、上司、人事部、産業医（精神科医）の４者でよく相談のうえ、復職後の勤務を決定している。
（例えば、復職後１ヶ月間は午後だけの勤務にして、様子を見ながら、通常勤務に復帰させるような方法）
（２）厚生労働省の手引き
「心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引きについて」（２００４年１０月）
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厚生労働省は平成１６年１０月、心の問題により休業した労働者の職場復帰支援のための事業場向けのマニュアルとして｢心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き｣を公表しました。手引きについて留意すべきポイントは以下の通りです。
① この手引きでは、心の健康問題による休業者で、医学的に業務に復帰するのに問題がない程度に回復した労働者を対象にしています。
② この手引きには、労働者が実際に職場復帰をするに当たり、事業者が行う職場復帰支援の内容を総合的に示しています。
③事業者は手引きを参考にしながら、衛生委員会等の場で検討し、産業医等の助言を受けながら、個々の事業場の実態に即した形で、事業場職場復帰支援プログラムを策定しましょう。
④事業者は、職場復帰支援に関する体制や規程を整備し、労働者への周知を図るようにしましょう。
⑤職場復帰支援において扱われる労働者の健康情報のほとんどは、労働者のプライバシーに関わるものです。事業場職場復帰支援プログラムの実施に当たっては、労働者のプライバシーに配慮するとともに、事業場内産業保健スタッフ等を中心に、労働者、管理監督者が互いに連携を取り、主治医との連携も図りましょう。
⑥この手引きによる職場復帰支援の流れは、病気休業開始から職場復帰後のフォローまでの５つのステップからなっています。
【職場復帰支援の流れ】
第１ステップ 病気休業開始及び休業中のケア
イ．労働者からの診断書（病気休業診断書）の提出
ロ．管理監督者、事業場内産業保健スタッフ等によるケア
↓
第２ステップ 主治医による職場復帰可能の判断
労働者からの職場復帰の意思表示及び職場復帰可能の診断書の提出
↓
第３ステップ 職場復帰の可否及び職場復帰支援プランの作成
イ．情報の収集と評価
（イ）労働者の職場復帰に対する意思の確認
（ロ）産業医等による主治医からの意見収集
（ハ）労働者の状態等の評価
（ニ）職場環境の評価
（ホ）その他
ロ．職場復帰の可否についての判断
ハ．職場復帰支援プランの作成
（イ）職場復帰日
（ロ）管理監督者による業務上の配慮
（ハ）人事労務管理上の対応
（ニ）産業医等による医学的見地からみた意見
（ホ）フォローアップ
（ヘ）その他
↓
第４ステップ 最終的な職場復帰の決定
イ．労働者の状態の最終確認
ロ．就業上の措置等に関する意見書の作成
ハ．事業者による最終的な職場復帰の決定
ニ．その他
↓
第５ステップ 職場復帰後のフォローアップ
イ．症状の再燃・再発、新しい問題の発生等の有無の確認
ロ．勤務状況及び職務遂行能力の評価
ハ．職場復帰支援プランの実施状況の確認
ニ．治療状況の確認
ホ．職場復帰支援プランの評価と見直し
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（３）休職・復職に関する規定例
以下、勤務していた会社の就業規則から該当部分を抜粋。
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第34条（休職の基準）
従業員が次の各号のいずれかに該当するときは、休職を命ずる。
(1)業務外の傷病により欠勤期間が引き続き６ケ月に及んだとき。尚、同一系統の傷病により断続して欠勤したときは引続き欠勤したものとみなし、前後欠勤日数を通算する。但し、出勤３カ月に及んだときはこの限りでない。
(2)私事欠勤が引続き30日以上に及んだとき。
(3)自己の都合により休職を申し出て会社がこれを認めたとき。
第35条（休職期間）
休職期間は次のとおりとする。
(1)前条第１号によるときは、次の期間とする。
勤続年数（欠勤開始時現在） 休職期間
続満５年未満の者 18カ月
勤続満５年以上満10年未満の者 21カ月
勤続満10年以上満15年未満の者 24カ月
勤続満15年以上満20年未満の者 27カ月
勤続満20年以上の者 30カ月
(2)前条第２号によるときは、２ケ月とする。
(3)前条第３号によるときは、その都度定める。
第36条（休職期間と勤続年数）
休職期間は原則として勤続年数に通算しない。但し、前条第１号に該当するときでも、本人の日常の健康管理に怠りがなく傷病の主な原因が業務にあると認められた場合は、勤続年数に通算することがある。
第37条（復 職）
休職を命ぜられた者が復職するときは次の各号による。
(1)第35条第１号によるときは、会社の指定する医師の診断により、通常勤務に耐えられると認められたとき復職する。また、会社の指定する医師の診断により、条件つき勤務に耐えられると認められ、かつ本人並びに会社の双方が合意した場合は復職することができる。但し、復職を命ぜられた後３カ月の間に同一系統の傷病により再び長期に亘り欠勤するときは、そのときより休職とし、第35条の休職期間に通算する。
(2)第35条第２号によるときは、休職事由が消滅し、会社にその旨を願い出て承認されたとき復職する。
(3)第35条第３号によるときは、その休職期間の満了時に復職する。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
（１）職場環境の整備、改善
・過重労働対策
・ハラスメントのない職場へ
・コミュニケーションの問題
（２）管理職研修の重要性（ラインによるケア）
・管理職の果たす役割
（３）一人ひとりが正しい認識を（セルフケア）
・定期的なセルフコンディションチェックを
（４）何よりも予防対策が大事
・実際にメンタル不全者が出てしまうと対応が大変
（５）労働組合の果たす役割は
以 上
（２）評価力の向上（上司として）
①制度を知る：まず第１に必要なのは、自社の人事評価の仕組みを知ることです。次のような事柄です。
●人事評価がねらいとするものが何なのか？
●どんな手続きによって評価が進められるのか？
●手続き上の弱点は何か？
●文書化されている評価基準はどこにあるのか？
●手続き上の弱点とその克服策はどこにあるのか？
②評価視点を知る：第２に必要なのは、評価基準です。どんな角度から部下を評価し、どの程度のレベルまでを求めるのかです。
③色々な部下をみる：第３に、自分が評価すべき部下と同格の他部門の人をよく観察してください。何人かとの相対比較を行うことによって、評価の視点と甘さ辛さのレベルが安定してきます。
④仲間とつきあわす：第４に、評価者の間で、評価の基準をすりあわせて下さい。評価にはどうしても主観が入り込みます。その主観が評価の歪みや偏りに直結しないよう、主観部分の吟味を仲間同士で行います。評価力調整会議を開催するのが最も良い方法ですが、ない場合にも、自分が行った評価を評価者間で情報交換をして下さい。
（２）評価項目の内容を深く理解し、基準を共有する
通常１泊２日もしくは２日間のプログラムとなる。
●わが社の人事制度のねらい（講義）
●人事評価の手続きとルール（講義）
●評価項目と評価ランクの理解（オリジナル事例：社内で評価が分かれそうな事実を取り上げて事例を作成する。できれば職種別の事例が望ましい。）
●面接対話の考え方（講義）
●面接対話の技術（講義とロールプレイ）
３．評価者訓練の実施タイミング
（１）制度改訂時期
●ねらい：新しい制度の目的を理解し、実務手続きと重視する価値を分かち合う
●内容：旧来の評価の問題点と制度改訂のねらい（講義）
評価視点を確認する事例研究
評価の甘辛を確認する事例研究
主な対話技術のロールプレーイング
（２）新任管理・監督者登用時
●ねらい：人事評価制度の目的と職場での使い方を理解し、評価者の立場から人事評価制度を考える
●内容：評価者の立場（講義）
人事評価制度の目的（講義）
評価力調整の進め方（講義）
評価視点を確認する事例研究
対話技術のロールプレーイング
（３）人事評価時期
●ねらい：評価に迷う点、実務上抱える問題点を確実にツブシながら、評価制度の運用をブラッシュアップする。
●内容：全社的な評価の実態（講義）
現場での評価の問題点とその克服策（質疑応答）
評価の甘辛を確認する事例研究
＊この中で大切にすべきタイミングは毎回の人事評価の時期に確実に評価者訓練を進めていくことです。その理由としては、
●人事評価制度を運用に着目して考えると、毎回の評価によって学習がなされ、徐々に本来のねらいにたとりつきやすくなる
●評価者訓練を通じてライン管理者との対話を行うことによって、人事評価制度の細かな運用ノウハウが積み上げられ、その効果性が吟味できる
●定期的にそもそもの目的に戻ることによって、現場での評価制度の運用の形骸化を防止することができる
４．評価者訓練用事例の形態
（１）事例のボリューム
●短編事例：Ａ４×２枚程度で作成します。自社の評価制度と評価項目について理解するための事例としてはこの程度で構いません。評価の甘さ、辛さ等を議論するためには若干情報不足になります。グループ討議の時間も９０分程度でこなせます。
●長編事例：Ａ４×１０枚程度で作成します。自社の評価制度と評価項目について理解するだけでなく、評価の甘さ・辛さや評価に迷う点等を事例の中に盛り込めるため、手応えのある事例研修が行えます。グループ討議の時間は１２０分程度かかります。
（２）事例のメディア
●文書事例：最も標準的な事例です。可能な限り自社の実在者をもとにして加工したオリジナル事例を用いるのがよいでしょう。
●ビデオ事例：一般的な評価の考え方を学ぶときには事例として使用することができます。ただし、市販のビデオ事例にはなまじ正解がついているために、自社の事情にあわないこともあります。
●コミックス：ビジネスコミックを利用して、自社の評価基準で評価する評価者研修をすることも可能です。
平成13年12月、長時間にわたる疲労の蓄積についても業務による明らかな過重負荷として考慮することとし、「脳血管疾患及び虚血性心疾患等（負傷に起因するものを除く。）の認定基準」が改正されました。疲労の蓄積をもたらす最も重要な要因と考えられるのは労働時間であり、その時間が長いほど業務の過重性が増すことが医学的にも明らかにされています。厚生労働省は平成14年2月、「過重労働による健康障害防止のための総合対策」を公表し、その中で「過重労働による健康障害を防止するため事業者が講ずべき措置等」を定めました。「事業者が講ずべき措置等」のポイントは以下のとおりです。
「事業者が講ずべき措置等」のポイント
【時間外労働の削減及び労働時間の適正管理】
時間外労働が月45時間を超えて長くなるほど、業務と脳・心臓疾患との関連性が強まると考えられています。事業者は時間外労働が月45時間以下となるよう適切な労働時間管理に努めて下さい。月45時間以下の労働者についても、時間外労働の更なる短縮に配慮して下さい。また、時間外労働の削減には、労働時間の適正な管理が必要です。労働者の労働日ごとの始業・終業時刻を記録・確認しましょう。
【年次有給休暇の取得促進】
年次有給休暇の取得しやすい職場環境づくりに努めるとともに、年次有給休暇の具体的な取得計画を作成し、取得促進を図って下さい。
【労働者の健康管理に係る措置の徹底】
＜健康診断の実施の徹底＞
事業者は、労働者の健康確保を図るため、定期健康診断を実施しなければなりません。健診結果で一定の項目に異常の所見がある労働者には労災保険制度による２次健康診断等給付制度が利用できます。
＜健診後の適切な事後措置の徹底＞
健康診断の結果、所見が認められた者については、健康保持のために必要な措置について医師の意見を聴き、必要な措置を講じなければなりません。
＜産業医による保健指導や助言指導＞
時間外労働時間の時間数により、以下の措置を講じて下さい。
(a)月４５時間を超えた場合
事業者は作業環境、労働時間、深夜業の回数及び時間数、過去の健康診断結果等の情報を産業医に提供し、健康管理についての助言指導を受ける。
(b)月１００時間を超え又は２～６ヶ月間に平均８０時間を超えた場合
(a)の対応に加え、事業者は産業医の面接による保健指導を受けさせる。産業医が必要と認める場合は健康診断を実施させ該当する労働者に必要な事後措置を受けさせる。
（１）セクシュアル・ハラスメントとは
セクシュアル・ハラスメントとは「相手方の意に反する性的な言動によって不利益を与えたり、環境を悪化させること。」であり、いかに個人的な好意が動機であっても、相手側が拒否している場合や相手側が拒否することを知りえた場合は全てあてはまります。また、職場とは通常業務を遂行する場所をいいますが、アフターファイブの宴会であっても、実質的に職場の延長線上のものであれば、職場に該当すると考えられます。
セクハラには大きく分けて次の２つのパターンがあります。
(a)対価型
女性労働者の意に反する性的な言動に対する女性労働者の対応によって、その女性労働者が解雇、降格、言及などの不利益を受けることです。
(b)環境型
女性労働者の意に反する性的な言動により、女性労働者の就業環境が不快なものとなったため、能力の発揮に重大な悪影響が生じるなど、その女性労働者が就業する上で見過ごせない程度の支障が生じることです。
【身体接触型】
・ 上司が女性労働者に対して抱きついてきたため、出勤するのがつらくなっていること。
・ 事業主が女性労働者の腰、胸等に度々触ったため、その女性労働者が苦痛に感じて、その就業意欲が低下していること。
【発言型】
・ 同僚が取引先において「性的にふしだらである」などの噂を流したため、その女性労働者が苦痛に感じて取引先に行くことができないこと。
・ 会社内で顔を合わせると必ず性的な冗談を言ったり、容姿、身体に関することについてきく男性労働者がおり、女性労働者が非常に苦痛に感じていること。
【視覚型】
・ 女性労働者が抗議しているにもかかわらず、事務所内にヌードポスターを掲示しているため、女性労働者が苦痛に感じて業務に専念できないこと。
（２）セクシュアル・ハラスメントは何故問題なのか
① 女性従業員にとって
職場におけるセクシュアル・ハラスメントは、そもそもその対象となった女性従業員の名誉や個人としての尊厳を不当に傷つけるものです。そういった意味で、女性従業員の人権や人格権に関わる問題です。被害者の心身に支障を及ぼすとともに職場環境を悪化させ、女性従業員の働く意欲を低下させ、能力発揮を阻害してしまいます。最悪の場合、女性従業員が退職に追い込まれることにもなりかねません。
② 会社にとって
被害者の健康や仕事に対する重大な影響、さらには職場環境の悪化によって職場秩序や仕事の円滑な遂行が阻害されるなど、企業の効率的運営、労働生産性の観点から見逃せない問題です。企業の社会的評価にも影響しかねません。セクシュアル・ハラスメントに関する裁判も増加傾向にあり、企業の使用者責任を問われるケースも増えています。
（３）セクシュアル・ハラスメント対策にどう取り組んでいくのか
① 制裁規定
セクシュアル・ハラスメントの行為者とされた者については、公正な調査によりその事実が確認された場合には、その他の服務規律違反における場合と同様、諸般の事情を勘案したうえ、懲戒処分の対象となることがあります。また、就業規則に制裁規定を明文化、或いは「セクシュアル・ハラスメントの防止に関する規程」等別規程を制定することも検討します。
② 相談・苦情への対応窓口
従業員各位が苦情の申し出や相談ができる体制を整えるとともに、実際の苦情・相談に適切かつ柔軟に対応するべく、その窓口を社内外に設置します。
③ 職場におけるセクシュアル・ハラスメントが生じた場合における事後の迅速かつ適切な対応
職場におけるセクシュアル・ハラスメントが発生した際に、これを放置したり、対応を誤ると職場環境に悪影響を与え、さらなるセクシュアル・ハラスメントを誘発しかねません。職場におけるセクシュアル・ハラスメントの再発防止のためにも、その事実関係を迅速かつ正確に確認するとともに、事案に応じて適正に対処することが必要です。
（１）パワーハラスメントとは
パワーハラスメントとは、簡単に言うと上司（或いは先輩）による職場のいじめを意味します。時には情け容赦のない非情なものとなりがちで、精神的な病にまで追い込まれるいじめは陰湿で暴力的です。未だしっかりとした定義付けはなされていませんが、この問題の第一人者である（株）クレオ・シー・キューブ社長岡田康子さんによる定義では次のようになっています。
職権などのパワーを背景にして、本来の業務の範疇を超えて、継続的に人格と尊厳を侵害する言動を行い、就業者の働く環境を悪化させ、或いは雇用不安を与えること。
この中でキーワードは、｢本来の業務の範疇を超えて｣、｢継続的｣、｢働く環境の悪化、雇用不安｣となります。問題となりそうな行為に対して、上記の点からみて、それがパワーハラスメントに該当するか判断されることになります。本来の職務の範疇であれば業務上の指導・注意ということになりますが、それを超えた命令や仕事とは直接関係ない個人的なことにまで口を出し、個人攻撃とも思われる言動を繰り返せば、該当することになりそうです。
パワーハラスメントは、次の３つに分類されます。
① 身体的暴力
② 精神的暴力
③ 無視する
この中で、周りから見ると｢身体的暴力｣を受けるのが一番辛そうに思いますが被害者にとってつらいのは、｢精神的暴力｣、｢無視する｣のほうだと言われています。
（２）パワーハラスメントに対して
これまで、パワーハラスメントは、往々にして個人が起こす個人的な問題、逸脱だと理解されてきました。しかしながら、パワーハラスメントは放置しておくと、社員の名誉や尊厳を傷つけるばかりでなく、さらなるモラールダウンをもたらし、会社の業績や社会的信用の問題にまで発展しかねないとも言われています。
このように、パワーハラスメントは、従業員個人のとしての名誉や尊厳を傷つける問題であり、人権侵害の問題であるとの視点より、会社としても今後取組んで行く必要があります。まずは、セクシュアル・ハラスメント相談窓口の対象範囲を広げて、人権侵害に関する相談も加えること、予防のための教育・研修を行うことなどが考えられます。皆がそれぞれの立場で注意していれば、特段問題にならない話だと思いますので、引き続き行きすぎた言動や行為がないように注意することが重要です。
（３）上司（先輩）も部下（後輩）も“パワハラ度”チェック！
上司（先輩）に当たる方は、以下のチェックリストで、ご自分のパワハラ度をチェックしてみましょう。また、部下（後輩）に当たる人は上司（先輩）がこのような行動をしていないか、チェックしてみましょう。これが即座にパワハラにあたるとは限りませんが、これを機に、自分の行動を見直してみましょう。
○たびたび部下（後輩）を説教している
○陰口が気になり、部下（後輩）の行動を監視したことがある
○つい、部下（後輩）に当たってしまうことがある
○問題が起きたとき部下（後輩）のせいにしたことがある
○つい、えこひいきをしてしまう
○相性が合わない部下（後輩）は無視したり、つい怒鳴りたくなる
○部下（後輩）にたばこやジュースなどを買いに行かせることがある
○取引先など社外で部下（後輩）を怒鳴ったことがある
○誘っても飲みに来ない部下（後輩）は、嫌いだ
○イライラしたときに部下（後輩）に愚痴を言うと、多少はすっきりする
○自分の指導の仕方が正しいのであって、それで育たないのは部下（後輩）が一方的に悪いと考える。
近年、経済・産業構造の変化、高齢化が急速に進展する中で、労働者の就労意識の変化や働き方に変化が見られます。厚生労働省が実施した労働者健康状況調査によると、仕事や職業生活に関する強い不安、悩み、ストレスを感じている労働者の割合が増加しています。
このような状況から、厚生労働省では平成１２年８月に、事業場において事業者が行うことが望ましい労働者の心の健康の保持増進のための基本的な措置（メンタルヘルスケア）が適切かつ有効に実施されるため、メンタルヘルスケアの原則的な実施方法について｢事業場における労働者の心の健康づくりのための指針｣を定めました。各事業場においては、実施可能な部分から取り組んでいくことが重要です。
（１）メンタルヘルスケアの基本的考え方
① 事業場におけるメンタルヘルスケアの重要性
職場には労働者の力だけでは取り除くことができないストレス要因が存在しているため、労働者の取り組みに加えて、事業者が積極的にメンタルヘルスケアを実施することが重要です。
② メンタルヘルスケアを推進するにあたっての留意事項
イ．心の健康については、その評価は容易ではなく、また、心の健康問題の発生過程には個人差が大きいこと
ロ．プライバシーの保護及び労働者の意思の尊重に留意すること
ハ．人事労務管理と連携する必要もあること
二．心の健康問題は、家庭・個人生活等職場以外の問題も影響を受けていること
（２）心の健康づくり計画
① 心の健康づくり計画の策定
メンタルヘルスケアは、中長期的視点に立って、継続的かつ計画的に行われることが重要です。このため、事業者には、事業場の心の健康づくりに関する職場の実態とその問題点を明確にするとともに、その問題点を解決する具体的な方法等についての基本的な計画（｢心の健康づくり計画｣）を策定することが求められています。
② 心の健康づくり計画で定める事項
イ．事業場における心の健康づくりの体制の整備に関すること
ロ．事業場における問題点の把握及びメンタルヘルスケアの実施に関すること
ハ．メンタルヘルスケアを行うために必要な人材の確保及び事業場外資源の活用に関すること
二．労働者のプライバシーへの配慮に関すること
ホ．その他労働者の心の健康づくりに必要な措置に関すること
（３）メンタルヘルスケアの具体的進め方
メンタルヘルスケアは、｢セルフケア｣、｢ラインによるケア｣、｢事業場内産業保健スタッフ等によるケア｣、｢事業場外資源によるケア｣の４つのケアが継続的かつ計画的に行われることが必要です。
【セルフケア】・・・労働者自らがストレスや心の健康について理解し、自らのストレスを予防、軽減あるいはこれに対処します。
・ 労働者は、事業者が実施する施策に基づき、ストレスへの気づき、ストレスへの対処、自発的な相談を行います。
・ 事業者は、セルフケアに関する教育研修、情報提供及び相談体制の整備を行います。
【ラインによるケア】・・・労働者と日常的に接する管理監督者が、心の健康に関して職場環境等の改善や労働者に対する相談対応を行います。
・ 管理監督者は、作業環境、作業方法、労働時間等の職場環境等の具体的問題点の把握及び改善を行います。その際、個々の労働者に過度な長時間労働、過重な疲労、心理的負荷、責任等が生じないように配慮します。また、労働者からの自主的な相談に対応します。
・ 事業者は、管理監督者に対する心の健康に関する研修を実施します。
【事業場内産業保健スタッフ等によるケア】・・・産業医、衛生管理者等の事業場内の健康管理担当者が、事業場の心の健康づくり対策の提言を行うとともに、その推進を担い、また、労働者及び管理監督者を支援します。
・ 事業場内産業保健スタッフ等は、職場環境等について評価し、管理監督者と協力してその改善を図ります。また、労働者のストレスや心の健康問題を把握し、保健指導、健康相談等を行います。
・ 専門的な治療を要する労働者に対しては、適切な事業場外資源を紹介するとともに、職場復帰及び職場適応の指導及び支援を行います。
・ 事業者は、事業場内産業保健スタッフ等に対して、教育研修、知識修得等の機会を提供します。
【事業場外資源によるケア】・・・事業場外の機関及び専門家を活用し、その支援を受けます。
・ 事業場外資源は、専門的な治療が必要な労働者への対応や、休業中の労働者の職場復帰に関する指導及び支援を行います。
・ 事業者は、それぞれの役割に応じた事業場外資源を活用します。
＊）参考： 心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引きについて
厚生労働省は、｢事業場における労働者の心の健康づくりのための指針（メンタルヘルス指針）｣（平成１２年８月９日、基発第５２２号）に基づき、職場におけるメンタルヘルス対策を推進しています。
この指針では、心の問題により休業中の労働者の職場復帰について、事業場内産業保健スタッフ等は管理監督者及び事業場外資源と協力しながら指導及び支援を行うこととされています。
厚生労働省は平成１６年１０月、心の問題により休業した労働者の職場復帰支援のための事業場向けのマニュアルとして｢心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き｣を公表しました。手引きについて留意すべきポイントは以下の通りです。
① この手引きでは、心の健康問題による休業者で、医学的に業務に復帰するのに問題がない程度に回復した労働者を対象にしています。
② この手引きには、労働者が実際に職場復帰をするに当たり、事業者が行う職場復帰支援の内容を総合的に示しています。
③ 事業者は手引きを参考にしながら、衛生委員会等の場で検討し、産業医等の助言を受けながら、個々の事業場の実態に即した形で、事業場職場復帰支援プログラムを策定しましょう。
④ 事業者は、職場復帰支援に関する体制や規程を整備し、労働者への周知を図るようにしましょう。
⑤ 職場復帰支援において扱われる労働者の健康情報のほとんどは、労働者のプライバシーに関わるものです。事業場職場復帰支援プログラムの実施に当たっては、労働者のプライバシーに配慮するとともに、事業場内産業保健スタッフ等を中心に、労働者、管理監督者が互いに連携を取り、主治医との連携も図りましょう。
⑥ この手引きによる職場復帰支援の流れは、病気休業開始から職場復帰後のフォローまでの５つのステップからなっています。
【職場復帰支援の流れ】
第１ステップ 病気休業開始及び休業中のケア
イ．労働者からの診断書（病気休業診断書）の提出
ロ．管理監督者、事業場内産業保健スタッフ等によるケア
第２ステップ 主治医による職場復帰可能の判断
労働者からの職場復帰の意思表示及び職場復帰可能の診断書の提出
第３ステップ 職場復帰の可否及び職場復帰支援プランの作成
イ．情報の収集と評価
（イ）労働者の職場復帰に対する意思の確認
（ロ）産業医等による主治医からの意見収集
（ハ）労働者の状態等の評価
（ニ）職場環境の評価
（ホ）その他
ロ．職場復帰の可否についての判断
ハ．職場復帰支援プランの作成
（イ）職場復帰日
（ロ）管理監督者による業務上の配慮
（ハ）人事労務管理上の対応
（ニ）産業医等による医学的見地からみた意見
（ホ）フォローアップ
（ヘ）その他
第４ステップ 最終的な職場復帰の決定
イ．労働者の状態の最終確認
ロ．就業上の措置等に関する意見書の作成
ハ．事業者による最終的な職場復帰の決定
ニ．その他
第５ステップ 職場復帰後のフォローアップ
イ．症状の再燃・再発、新しい問題の発生等の有無の確認
ロ．勤務状況及び職務遂行能力の評価
ハ．職場復帰支援プランの実施状況の確認
ニ．治療状況の確認
ホ．職場復帰支援プランの評価と見直し
＊）参考 MTOP（メンタル タフネス オリエンテーション プログラム）について
最近は何かとストレスが溜まることが多く、“自分は大丈夫である”と考えていても知らないところで精神的ダメージが増大していた、ということが多くなってきているのではないでしょうか。現在、うつ病は生涯の罹患率が１５パーセント、また３人に１人はうつ症状と言われており、もはや“心のかぜ”といった誰にでも起こりうる状況になっていると言っても過言ではありません。体の健康診断は定期的に実施しているように、心の健康診断の実施も必要性が高まっています。
そこで、自分のために自身で定期的に自己の精神状態を把握できるよう、自らストレスや心の健康に ついて理解し、自らのストレスを予防、軽減する為のサポートができるサービスとして、（株）ライフバランスマネジメントが提供するMTOP(=MENTAL TOUGHNESS ORIENTATION PROGRAM)をご紹介します。
このサービスではインターネットによるストレスチェックテストにより、自身のストレスの状況分析ができるようになっています。また、職業上のプレッシャーやストレスに対する精神的免疫力（＝メンタルタフネス）を自ら強化できるよう開発されたEラーニングのプログラム「ストレス耐性を強化しよう！」も付属しています。
具体的な中身ですが、次の(1)～(3)のメニューが用意されています。
① MTチェッカー（ストレスチェック）
75の項目から、現在のメンタルコンディションのチェックを行います。ストレスの原因、影響、耐性（＝メンタルタフネス）といった観点から毎月1回、定期的に測定していただきます。所要時間は約10分です。
② ストレス状況（現在のストレス状況）
MTチェッカーによる結果を、グラフやマップで定量的に自己分析できます。過去6ヶ月間の経年変化も 併せて自己管理していただきます。
③ ストレス予防対策
セルフケアコーナーメンタルへルスの情報、息抜きのコンテンツ、Eラーニングから構成されています。相談コーナー わが社の相談窓口
このようにMTOPでは様々な機能が用意されておりますので、皆様方が手軽に「心の健康状態」を把握でき、ストレスの早期的な「気づき」に有効であると思いますが、これだけでは職場のメンタルヘルス対策は万全ではありません。管理職を対象としたメンタルヘルス対策セミナーの開催、また、アクティブリスニング、アサーション或いはコーチングなどのコミュニケーションスキル向上のための集合研修をあわせて実施することが必要と思います。
賃金不払残業の解消を図るために講ずべき措置等に関する指針（平成１５年５月２３日 基発第０５２３００４号）について、内容を下記します。この指針に基づいた労務管理が求められます。
（１）趣旨
賃金不払残業（所定労働時間外に労働時間の一部又は全部に対して所定の賃金又は割増賃金を支払うことなく労働を行わせること。以下同じ。）は、労働基準法に違反する、あってはならないものである。
賃金不払残業が行われることのない企業にしていくためには、単に使用者が労働時間の適正な把握に努めるに止まらず、職場風土の改革、適正な労働時間の管理を行うためのシステムの整備、責任体制の明確化とチェック体制の整備等を通じて、労働時間の管理の適正化を図る必要があり、このような点に関する労使の主体的な取組を通じて、初めて賃金不払残業の解消が図られるものと考えられる。
（２）労使に求められる役割
① 労使の主体的取組
労使は、事業場内において賃金不払残業の解消の実態を最もよく知るべき立場にあり、各々が果たすべき役割を十分認識するとともに、労働時間の管理の適正化と賃金不払残業の解消のために主体的に取り組むことが求められるものである。また、グループ企業などにおいても、このような取り組みを行うことにより、賃金不払残業の解消の効果が期待できる。
② 使用者に求められる役割
労働基準法は、労働時間、休日、深夜業等について使用者の遵守すべき基準を規定しており、これを遵守するためには、使用者は、労働時間を適正に把握する必要があることなどから、労働時間を適正に管理する責務を有していることは明らかである。したがって、使用者にあっては、賃金不払残業を起こすことのないよう適正に労働時間を管理しなければならない。
③ 労働組合に求められる役割
労働組合は、時間外・休日労働協定（３６協定）の締結当事者の立場に立つものである。したがって、賃金不払残業が行われることのないよう、本社レベル、事業場レベルを問わず企業全体としてチェック機能を発揮して主体的に賃金不払残業を解消するために努力するとともに、使用者が講ずる措置に積極的に協力することが求められる。
④ 労使の協力
賃金不払残業の解消を図るための検討については、労使双方がよく話し合い、十分な理解と協力の下に行われることが重要であり、こうした観点から、労使からなる委員会（企業内労使協議組織）を設置して、賃金不払残業の実態の把握、具体策の改善へのフィードバックを行うなど、労使が協力して取り組む体制を整備することが求められる。
（３）労使が取り組むべき事項
① 労働時間適正把握基準の遵守
労働時間適正把握基準は、労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき具体的措置等を明らかにしたものであり、使用者は賃金不払残業を起こすことのないようにするために、労働時間適正把握基準を遵守する必要がある。
また、労働組合にあっても、使用者が適正に労働時間を把握するために労働者に対して労働時間把握基準の周知を行うことが重要である。
② 職場風土の改革
賃金不払残業の責任が使用者にあることは論を待たないが、賃金不払残業の背景には、職場の中に賃金不払残業が存在することはやむを得ないとの労使双方の意識（職場風土）が反映されている場合が多いという点に問題があると考えられることから、こうした土壌をなくしていくため、労使は、例えば、次に掲げるような取組を行うことが望ましい。
・ 経営トップ自らによる決意表明や社内巡視等による実態の把握
・ 労使合意による賃金不払残業撲滅の宣言
・ 企業内又は労働組合内での教育
③ 適正に労働時間の管理を行うためのシステムの整備
・ 適正に労働時間の管理を行うためのシステムの確立
例えば、出退勤時刻や入退室時刻の記録、事業場内のコンピュータシステムへの入力記録等、或いは賃金不払残業の有無も含めた労働者の勤務状況に係る社内アンケートの実施等により賃金不払残業の実態を把握した上で、関係者が行うべき事項や手順等を具体的に示したマニュアルの作成等により、｢労働時間適正把握基準｣に従って労働時間を適正に把握するシステムを確立することが重要である。
その際に、特に、始業及び終業時刻の確認及び記録は使用者自らの現認又はタイムカード、ＩＣカード等の客観的な記録によることが原則であって、自己申告制によるのはやむをえない場合に限られるものであることに留意する必要がある。
・ 労働時間の管理のための制度等の見直しの検討
必要に応じて、現行の労働時間の管理のための制度やその運用、さらには仕事の進め方も含めて見直すことについても検討することが望まれる。特に賃金不払残業の存在を前提とする業務遂行が行われているような場合には、賃金不払残業の温床となっている業務体制や業務指示の在り方にまで踏み込んだ見直しを行うことも重要である。
・ 賃金不払残業の是正という観点を考慮した人事考課の実施
賃金不払残業の是正という観点を考慮した人事考課の実施（賃金不払残業を行った労働者も、これを許した現場責任者も評価しない。）等により、適正な労働時間の管理を意識した人事労務管理を行うとともに、こうした人事労務管理を現場レベルでも徹底することも重要である。
④ 労働時間を適正に把握するための責任体制の明確化とチェック体制の整備
・ 労働時間を適正に把握し、賃金不払残業の解消を図るためには、各事業場ごとに労働時間の管理の責任者を明確にしておくことが必要である。特に、賃金不払残業が現に行われ、又は過去に行われていた事業場については、例えば、同じ指揮命令系統にない複数の者を労働時間の管理の責任者とすることにより、けん制体制を確立して労働時間のダブルチェックを行うなど厳正に労働時間を把握できるような体制を確立することが望ましい。また、企業全体として、適正な労働時間の管理を遵守徹底させる責任者を選任することも重要である。
・ 労働時間の管理とは別に、相談窓口を設置する等により賃金不払残業の実態を積極的に把握する体制を確立することが重要である。その際には、上司や人事労務管理担当者以外の者を相談窓口とする、或いは企業トップが直接情報を把握できるような投書箱（目安箱）や専用電子メールアドレスを設けることなどが考えられる。
・ 労働組合においても、相談窓口の設置等を行うとともに、賃金不払残業の実態を把握した場合には、労働組合としての必要な対応を行うことが望まれる。
セクシュアルハラスメントについては、皆さんのこの問題に対するご理解も浸透してきたのではないかと思います。最近、皆さんもお聞きになったことがあると思いますが、その“セクハラ”に代わり、“パワハラ”（＝パワーハラスメント）という言葉が注目を集めています。どのようなことかここで説明したいと思います。要はコミュニケーションの問題で、相手の立場に立って言動や行動ができていればこのようなことを殊更気にする必要はありませんが、当社の良き風土である明るく活き活きとした職場をより強固なものとするため、この基本的なことに改めてご留意戴く一助になれば幸甚です。
パワーハラスメントとは、簡単に言うと上司（或いは先輩）による職場のいじめを意味します。時には情け容赦のない非情なものとなりがちで、精神的な病にまで追い込まれるいじめは陰湿で暴力的です。未だしっかりとした定義付けはなされていませんが、この問題の第一人者である（株）クレオ・シー・キューブ社長岡田康子さんによる定義では次のようになっています。
職権などのパワーを背景にして、本来の業務の範疇を超えて、継続的に人格と尊厳を侵害する言動を行い、就業者の働く環境を悪化させ、或いは雇用不安を与えること。
この中でキーワードは、｢本来の業務の範疇を超えて｣、｢継続的｣、｢働く環境の悪化、雇用不安｣となります。問題となりそうな行為に対して、上記の点からみて、それがパワーハラスメントに該当するか判断されることになります。本来の職務の範疇であれば業務上の指導・注意ということになりますが、それを超えた命令や仕事とは直接関係ない個人的なことにまで口を出し、個人攻撃とも思われる言動を繰り返せば、該当することになりそうです。
パワーハラスメントにはどんな方法があるかということですが、次の３つに分類されます。
①身体的暴力
②精神的暴力
③無視する
この中で、周りから見ると｢身体的暴力｣を受けるのが一番辛そうに思いますが被害者にとってつらいのは、｢精神的暴力｣、｢無視する｣のほうだと言われています。
このように、パワーハラスメントは、従業員個人のとしての名誉や尊厳を傷つける問題であり、人権侵害の問題であるとの視点より、会社としても今後取組んで行きたいと考えています。まずは、セクシュアルハラスメント相談窓口の対象範囲を広げて、人権侵害に関する相談も加えること、予防のための教育・研修を行うことなどが考えられます。皆がそれぞれの立場で注意していれば、特段問題にならない話だと思いますので、引き続き行きすぎた言動や行為がないように注意をお願いします。
１．たびたび部下（後輩）を説教している
２．陰口が気になり、部下（後輩）の行動を監視したことがある
３．つい、部下（後輩）に当たってしまうことがある
４．問題が起きたとき部下（後輩）のせいにしたことがある
５．つい、えこひいきをしてしまう
６．相性が合わない部下（後輩）は無視したり、つい怒鳴りたくなる
７．部下（後輩）にたばこやジュースなどを買いに行かせることがある
８．取引先など社外で部下（後輩）を怒鳴ったことがある
９．誘っても飲みに来ない部下（後輩）は、嫌いだ
１０．イライラしたときに部下（後輩）に愚痴を言うと、多少はすっきりする
１１．自分の指導の仕方が正しいのであって、それで育たないのは部下（後輩）が一方的に悪いと考える。
人事制度論を語る前に、私のこれからやろうとしていることについて、所信を述べておきたいと思います。
「人事部門が、経営側／従業員側双方がともに満足するｗｉｎ－ｗｉｎの関係を構築できるように、組織・人材マネジメント面のコンサルやアドバイスをする。それを通じて、世の中の幸福の総量を増やしていく。」・・・これが私が考える私のミッションです。
人事部の応援団、サポーターとでも言えるのかもしれません。自分が、長年人事労務の現場で苦労した実務経験を活かして、世の中に貢献していきたいと思います。人事部門の目線で、彼らの悩みを共有し、共にベストソリューションを考えていきたいと思います。
パッケージ化された一方的なコンサルティングではなく、内部改革を側面からサポートする（或いはコーディネイトする）新しい形のサービスを提供していければと思います。私の考えに賛同して下さった会社との提携を視野に、具体的なところを今後詰めていく予定です。
私が勤務していた会社は、従業員数は８００名程度でありながら、単体の経常利益が７００億円を超え、史上最高益を更新しています。しかし、１９８０年代後半から１９９０年代後半までは構造的な不況に見舞われ、沈没寸前の状態でした。入社後２０年の間に、まさに「天国と地獄」を味わいました。
このような経験を踏まえて、高度な守秘義務を厳守する必要上、具体的な話は控えますが、今までどんな人財マネジメントをしてきたのか、また現在どんなことをしようとしているのか一部を紹介することもあろうかと思います。これに対するご意見・ご感想をお聞かせ戴ければ有難いです。
]]> ■ 第二講 目標管理と人事考課（１）私が勤務していた会社の人事制度のフレームは、次のようになっていました。
職能資格制度を採用（早期昇格・昇給、降格・降級制あり）
職掌は、総合職、一般事務職、地域総合職の３つ
役職は、グループ長、チーム長の２つ
給与は、職能給（シングルレート、総合職・一般事務職共に１０等級）
手当は、住宅に係わる補助と別居手当のみ（時間外と通勤交通費も支給）
賞与は、業績連動型（会社業績と個人業績に連動）
人事考課は、業績評価、能力・意欲評価から成り、
総合評価を賞与と昇格に反映させる
業績評価の一部を目標管理と連動させている
評価の基本は絶対評価
自己申告制度あり（社内ＦＡ制度などはない）
だいたい上記のような点が特徴としてあげられますが、比較的うまくいっているところとそうでないところがあるように思います。次回より、人事考課と目標管理の連動のあたりから、具体的に触れてみたいと思います。
先週の研修の場で、最初、目標管理をどう人事考課に繋げるかという点をかなり気にされている方がいらっしゃいました。当然の話ですが、目標管理は評価に繋げるためにあるのではなく、優れたマネジメントツールであるということを再認識することが重要だと思います。
■ 第三講 目標管理と人事考課（２）
私が勤務していた会社の目標管理と人事考課は、次のようになっています。
業績評価は、目標達成度評価と目標以外の業績評価から構成されています。目標達成度評価では、期首に立てた目標を期末にそれが達成されたかどうかを評価します。評価する際には、達成度と目標の難易度が考慮されます。これ自体は、よくあるパターンだと思います。
特徴的なところは、一つ一つの目標毎の評価に、目標毎のウエイトをかけて自動的に目標達成度の総合評価が算出されるようにはしていないことです。総合評価は、一つ一つの目標毎の評価を見ながら、上司が（認定評価によって）決定します。
例えば、４つの目標のうち２つがＡ、２つがＢであった場合、総合評価をＡとするのか、Ｂとするのか、そのあたりの裁量は考課者に委ねられています。ガチガチに縛っているわけではありません。
期首に目標として掲げていなくても、どうしてもやらなければならない重要な仕事があると思います。例えば、事故やクレームに対する対応などがそれにあたると思います。これらは目標管理の中では評価できませんので、「目標以外の業績」で評価することになります。両方を総合して、業績評価が決定されます。
目標管理の中で、最も重要なところは、いかに魅力のある目標を上司／部下間で設定できるかだろうと思います。そして、目標設定面接で上司／部下間でゴールのイメージを共有できれば良いと思います。ただ、これは、実際には大変難しい作業で、うまく行っているとは言えない状況です。
■ 第四講 目標管理と人事考課（３） ～組織と個人の統合～
目標管理では、良い職場目標ができるかどうかによって、効果は大きく異なってくることになります。
職場目標は、職場全体が目指す方向と、その方向に向かってどこまで進みたいかを示します。個人目標は「職場目標への貢献」という立場から設定していくのです。職場目標を十分に理解し、納得することによって、自発的に設定した目標が全体の役に立つ目標となるのです。
個人目標は、職場目標に向けてどんな働きをするかを考え、そのうえで目標を設定します。自分が職場の中で期待されていることに対して、どこまで応えていくのかを決めていくわけです。
職場目標と個人目標がうまくかみ合っているとき、目標管理は会社にとっても、個人にとっても大きな効果を上げることができます。２つの目標をうまくかみ合わせるための工夫が、目標管理のなかでは重要なのです。
職場目標と連動しつつ個人目標を設定する方法の一つが、職場のミーティングを活用して、お互いの役割を決め、それに基づき個人目標を設定する「役割マトリックス」という手法です。
これについては、次回以降にご説明します。
■ 第五講 トヨタ自動車人事部員の「明日の人事部」論
人事と経営の変革をすすめる実践誌「賃金実務」２００５・８／１・１５号（産労総合研究所）にトヨタ自動車の人事部の方が、制度改定に際して、従業員の意欲を高め、より高いパフォーマンスを生み出すような仕組みを構築するために何をすべきかという点についてコメントされています。
トヨタ自動車の人事部の方の生の声ということで、参考になります。私が日頃考えていることとほぼ同様のことをおっしゃっていますが、テクニック論ではなく、「人事の思想」という根本的なものを固める必要性を感じます。
「今回の処遇制度改定を通じて実感したことは、成果主義も年功的処遇も、どちらも完全なる回答ではなく、結局のところ、自社の業容や社風、従業員の働き方等を総合的に吟味したうえで、両者をバランス良く取り入れていくほかないということであった。また、同時に、従業員のモチベーションを高めるためには、処遇制度を工夫するだけではなく、仕事の与え方や、職場でのコミュニケーションの状況等に常に目を配り、必要に応じ改善を施すことも大変重要であることを痛感した。
当社の新しい処遇制度は、１年を超える労使の話し合いと、職場へのヒアリング活動を通じてようやく実現したものであり、現時点では最善のものと思っている。しかしながら、会社を取り巻く環境や社内の状況は、私の目から見ても激しく動いており、今の制度が将来にわたって最善であり続けるわけではないだろう。今後も、従業員の意欲を高め、総合的な生産性を向上させるための方策について、継続して考えていきたい。」（了）
国際グラフ２００５年１１月号に当事務所の記事が掲載されました。
俳優の秋野太作氏と対談をしています。
国際グラフ１１月号の記事はここをクリック！
日経ビジネス２００５．１１．２１号に私の働き方が紹介されました。
「シリーズこんな会社で働きたい２ 変わる働き方 もう会社には縛られない」（Ｐ１５８～１６０）という記事で、「複数の職場受け持つ仕事師」（Ｐ１５９～１６０）として写真入り紹介されています。
日経ビジネス２００５．１１．２１号の記事はここをクリック！
テレビ東京ニュース番組｢ワールドビジネスサテライト｣で私のことが紹介されました。
２００５年１１月２９日放映分、｢変わる働き方｣という特集の中でのご紹介です。
映像をアップしました。「映像はこちら」のところをクリックすればご覧戴けます。
映像はこちら
独立起業情報誌｢起業塾｣２００６年３月号で紹介されました。
光る注目起業【兼業ビジネス】というコーナーで｢インディペンデント・コントラクター（ＩＣ）という働き方の選択｣というタイトルで紹介されています。
起業塾のＨＰはここをクリック！
夕刊フジ２００６年２月８日発行分で紹介されました。
｢悠々転職術｣というコラムで私の働き方が紹介されました。
夕刊フジの記事はここをクリック！
朝日新聞２００６年２月２６日朝刊２面で紹介されました。
「０６復活春闘 仕事 家庭 多様な両立 労使で探る」というコラムで紹介されました。
朝日新聞の記事はここをクリック！
月刊｢人事マネジメント｣（ビジネスパブリッシング社）２００６年４月号で紹介されました。
注目されている人事ＩＣ（人事領域を生業とするインディペンデントコントラクター）として３ページにわたる記事となっています。
青春出版社「Big Tomorrow」２００６年７月号で紹介されました。「ふつうのサラリーマンから夢をつかんだ！９人が語るビジネスマン成功の極意」というコーナー（１０５ページ）です。
サンデー毎日２００６年１２月３日号で当社代表田代のコメントが掲載されました。
「上場企業上位２００社『生涯賃金ランキング」という記事にコメントが掲載されました。
日経ビジネス徹底予測２００７で当社代表田代の働き方が紹介されました。
「経営の新潮流Ｑ＆Ａ、２人材マネジメント、０１働き方」のところで紹介されています。
リクルート独立情報誌アントレで２００７年３月号で当社代表田代が紹介されました。
「独立してよかった！涙のエピソード集」という特集の中で、４７ページに写真入りの記事が掲載されています。
青春出版社「Big Tomorrow」２００７年３月号で当社代表田代が紹介されました。「チャンスをつかんだオレたちのサクセスストーリー」というコーナー（８３ページ）です。
産経新聞２００７年３月１４日朝刊に当社代表田代のコメントが掲載されました。
「【溶けゆく日本人】シュガー社員 ツケを払うのは会社」という記事にコメントが掲載されました。
講談社ポータルサイトＭｏｕＲａ「”ひとりビジネス”幸福白書」に当社代表田代が紹介されました。
2007年6月6日 ”人事労務屋”がつぶやく独立後のワーク・ライフ（前編）
http://oomiya.yomone.jp/
朝日新聞ｂｅ２００７年６月９日コラム「こころの定年」で当社代表田代が紹介されました。
こころの定年・・・社員やめ会社と委託契約」というコラムで紹介されました。
産経新聞２００７年７月１０日朝刊に当社代表田代のコメントが掲載されました。
「中小・振興企業の内定者対策 愛着はぐぐみ辞退者減らす」という記事にコメントが掲載されました。
青春出版社「Big Tomorrow」２００７年９月号で当社代表田代が紹介されました。「キャリアアップを実現した３名が明かす 年収を『倍にする人』と『変わらない人』の差とは？」という特集記事（５８～５９ページ）です。
プレジデント社「ＰＲＥＳＩＤＥＮＴ」２００７年１２月３日号で当社代表田代のコメントが掲載されました。
「生涯賃金ランキング」という記事（７１ページ）にコメントが掲載されました。
平凡社新書「ひとりビジネス 転身・独立で幸せをつかむ」（大宮知信著、2008年4月10日発売）の”人事労務屋のワークライフという記事で、当社代表田代の働き方が紹介されました。
『Bizteria経営企画Vol.11』（特集：次世代リーダーの育成）に当社代表田代のインタビュー記事「目標管理制度の実践的活用」が掲載されました。
＊記事の内容がご覧戴けます。⇒http://www.bizteria.com/vol11/kiji10.htm
@niftyビジネスに当社代表田代の紹介記事が掲載されました（2008年6月3日＆10日）
【自分の名前で仕事をする】
会社に頼らない生き方選び～人事のプロとして独立～
http://business.nifty.com/articles/name/080603/
http://business.nifty.com/articles/name/080610/
このような公的年金は、社会保障の一環として政府・公共団体によって運営されるのが一般的で、わが国では、全国民共通の国民年金（基礎年金）と、これに上乗せする民間被用者の厚生年金保険や公務員等の共済年金があります。
企業年金には、主として厚生年金保険法に基づく「厚生年金基金」、法人税法に基づく「（税制）適格退職年金」があります。近年、少子高齢化の進展、産業構造の変化等社会情勢が大きく変化し、年金に上乗せして給付を行う年金制度もこれらの変化に対応することが要請されています。時代の要請を背景に、2001年10月に確定拠出年金法、2002年4月に確定給付企業年金法が相次いで施行され、企業年金は新たな選択の時代に入ったことになります。